当前，中國(guó)啤酒业是最具全球化特征的一个行业，简直每个中國(guó)外乡企业的台前幕后都有(yǒu)外资啤酒企业的影子，位列全球前十位的啤酒企业在中國(guó)都有(yǒu)投资，啤酒杯里的外资泡沫越来越浓烈。  
　
　　从这个意义上来说，中國(guó)啤酒业的國(guó)际化战场有(yǒu)两个：一是中國(guó)啤酒行业成為(wèi)國(guó)际化竞争的主战场，另一个才是传统意义上的“國(guó)际化”，即走出去。  
　
　　就中國(guó)啤酒业而言，國(guó)际化的竞争实际上阅历了三个阶段。   
　
　　第一次攻略：自觉抢滩  
　
　　上世纪90年代初，外资啤酒企业开端备战，抢滩中國(guó)市场。如：巴斯集团与吉林金士百合资运营吉林巴斯金七百啤酒有(yǒu)限公司、中策集团与锦州净瓶泉合资运营锦州中策啤酒有(yǒu)限公司、澳大利亚的富士达啤酒与广东的皇妹集团合资运营珠海斗门啤酒公司。  
　
　　但到上世纪90年代后期，巴斯、中策等大集团纷繁从中國(guó)内地啤酒市场撤资，紧接着富士达啤酒、嘉士伯和法國(guó)达能(néng)集团先后放弃了在中國(guó)内地的啤酒业務(wù)。  
　
　　这个时期的外资根本呈现出三个特性：一、自觉悲观，以為(wèi)中國(guó)啤酒市场很(hěn)大就一定有(yǒu)利可(kě)图，但没能(néng)真正理(lǐ)解中國(guó)市场的特殊构造和背景，稳扎稳打，招致整个战略失误；二、外乡化认识缺失；三、看重资本优势，品牌、渠道、整合等方面欠缺。  
　
　　第二次攻略：埋伏幕后  
　
　　局部外资企业撤出中國(guó)市场后，百威、三得利等啤酒企业选择了“埋伏”。  

　　从上世纪90年代中后期到21世纪初这段时间内，“埋伏”着的外资啤酒企业大彻大悟，开端新(xīn)的进攻方式：从前台退出，藏身幕后，参股國(guó)内的外乡啤酒企业。  
　
　　这个时期表现出的另一种鲜明特性：日本的啤酒企业很(hěn)独立，并在區(qū)域市场战略方面有(yǒu)清晰定位，以营销见長(cháng)。而曾经风光一时的外资品牌却开端暗淡，如生力、喜力和蓝带啤酒等。   
　
　　第三次攻略：全盘控股  
　
　　目前外资啤酒企业的策略应该是第三次浪潮，即包括资本、技术、品牌和营销渠道在内的系统式的竞争。  
　
　　这种竞争与第一次浪潮相比，明显有(yǒu)三个重要特性：一、在全球排名前列的啤酒巨头简直都与國(guó)内排名前列的啤酒巨头有(yǒu)着实际的资本合作关系；二、外资啤酒巨头由幕后走到台前，并有(yǒu)详细的争霸策略和外乡化策略。三、不仅争夺高档啤酒市场，而且有(yǒu)一种上下通吃的趋势，即高中低三档全盘皆吃，而支持这点的是它们的资本和品牌优势。   
　
　　在我看来，中國(guó)啤酒业如果要实现國(guó)际化竞争中的成功，首先占领外乡。如果连家门口都保卫不了，有(yǒu)何能(néng)力谈及其他(tā)。  
　
　　其次，品牌國(guó)际化。就目前来说，中國(guó)啤酒业，真正属于國(guó)际化品牌的也就只有(yǒu)青岛啤酒一个品牌。从品牌國(guó)际化这个角度上讲，中國(guó)啤酒业的“國(guó)际化”可(kě)谓任重道遠(yuǎn)。  
　
　　第三，营销网络國(guó)际化。衡量行业、企业是否國(guó)际化的标志(zhì)，有(yǒu)两个关键：除了上述所说的品牌要首先國(guó)际化外，一定要有(yǒu)营销网络的國(guó)际化，即在國(guó)外有(yǒu)没有(yǒu)一个相对成熟的营销网络。  
　
　　第四，人才國(guó)际化。就这点来说，中國(guó)啤酒业还没有(yǒu)形成普遍的國(guó)际化职业经理(lǐ)人团队氛围。  
　
　　第五，管理(lǐ)理(lǐ)念國(guó)际化。不能(néng)还是山(shān)大王的管理(lǐ)思路和理(lǐ)念，必须要实现与先进的外资啤酒企业的竞合，从竞合中寻求到自身的提高。当然，在这种竞合中所隐藏的风险又(yòu)另当别论。  
　
　　综上，我以為(wèi)，看待啤酒业的“國(guó)际化”，一定要分(fēn)两个层面上看：一个层面，什么是國(guó)际化，國(guó)际化的战场在哪里？第二个层面，國(guó)际化的关键点在哪里？衡量一个企业一个行业的國(guó)际化标志(zhì)是什么。弄清楚了这些，我们才知道啤酒业的國(guó)际化的机遇与挑战在哪里，而不是人云亦云，空喊國(guó)际化口号了。